Crise de trésorie : les conseils d'un expert

Gérer efficacement les crises de trésorerie dans une entreprise ? : Avis d'expert: M. Oswald Chodaton

Lors de l’apparition d’une crise de trésorerie, les chefs d’entreprises ou les directeurs financiers doivent prendre le temps d’en étudier les causes pour ne pas recourir aux solutions hasardeuses et court-termistes. Ils doivent identifier les causes de cette crise afin de lui appliquer les thérapies qui conviennent.

I/PME : M. Oswald Chodaton, vous êtes expert comptable stagiaire et intervenez dans plusieurs entreprises de la place en tant que consultant financier. Dîtes-nous à partir de quand une entreprise est considérée en crise de trésorerie. Quels sont les signaux précurseurs d’une telle situation ?

M. Oswald Chodaton: Une entreprise est en crise de trésorerie lorsque d’une part, elle n’arrive plus à honorer ses engagements à savoir le paiement des salaires, le règlement de la dette des fournisseurs, le paiement des charges sociales et fiscales, le remboursement des emprunts et la répétition des découverts.
D’autre part, lorsque qu’elle souffre de surliquidité ou encore de trésorerie pléthorique, une entreprise peut être considérée comme en crise de trésorerie parce que cette situation fait suite à une mauvaise gestion.

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Je dirai de façon concrète que lorsque dans une entreprise on constate la baisse de ses ressources stables (augmentation des besoins en fonds de roulement) par rapport à l’actif immobilisé (altération du fonds de roulement) on est en droit de penser qu’il y a péril en demeure, bref, il y a risque de crise. De la même manière, dès lors qu’il y a accumulation de factures impayées, retard dans le paiement des salaires, retard dans les règlements des dettes sociales et fiscales de l’entreprise ; lorsqu’une entreprise se voit contrainte de négocier un rééchelonnement de ses dettes ou se voit obliger d’accroître ses découverts bancaires elle traverse une bien belle crise de liquidité.

I/PME: Qu’est-ce qui peut conduire souvent les entreprises dans une telle crise ?

M. Oswald Chodaton: Ces causes trouvent souvent leurs sources dans la gestion individuelle du patrimoine des entreprises par certains chefs d’entreprise. Nous parlons ici de la confusion entre le patrimoine de l’entreprise et le patrimoine personnel du chef d’entreprise.
La crise peut être également due à des problèmes de mauvaise gestion des délais fixés aux clients et aux fournisseurs. Lorsque par exemple, le délai de remboursement des créances que vous fixez à vos clients ne dépasse pas celui fixé aux fournisseurs, vous voyez bien le risque que vous courez en cas de non recouvrement à temps des créances de vos clients.

Pour les autres cas de mauvaise gestion, on peut citer la mauvaise gestion des stocks qui entraîne une augmentation du BFR (besoin en fonds de roulement), l’utilisation des découverts pour financer des investissements ou immobilisations, l’autofinancement excessif des investissements, la perte de rentabilité dû à une accumulation de dette qui entraîne la réduction du fond de roulement, la baisse des activités commerciales et la diminution du marché découlement qui doivent s’accompagner d’une politique de réduction des activités productrices, et enfin l’augmentation des ventes qui provoque l’accroissement des besoins en fonds de roulement (réalisation des ventes à crédit) alors que les lignes de crédit à court terme ne sont toujours pas facilement ajustables.

I/PME: Vous n’êtes pas sans savoir qu’une crise de trésorerie, si elle n’est pas bien gérée au sein de l’entreprise, a des impacts négatifs sur la performance de cette entreprise. Pouvez-vous nous décrire de façon liminaire les conséquences de cette crise pour l’entreprise?

M. Oswald Chodaton: la mauvaise gestion de la crise de trésorerie a des conséquences désastreuses sur la vie d’une entreprise. Dès qu’elle survient, elle contraint l’entreprise à recourir immédiatement aux découverts bancaires qui augmentent les charges d’intérêts (les agios) ce qui influe du coup sur la rentabilité de l’entreprise. Cette pénurie financière entraîne aussi une crise de confiance entre l’entreprise et les tiers (surtout les fournisseurs) qui risquent de ne plus honorer leurs engagements, ce qui serait tout simplement désastreux pour l’entreprise car les goulots d’étranglements qu’engendreraient la discontinuité des activités, provoqueraient une baisse des activités et une plainte de la clientèle. Enfin, dans la gestion interne de l’entreprise cette crise pourrait engendrer le mécontentement des employés lié à la cessation des paiements de salaires, toute chose qui aboutirait si rien n’y est fait à une liquidation de l’entreprise.

I/PME: Quand une crise survient au sein de l’entreprise, comment peut-on la gérer efficacement. Dans quelles conditions faut-il recourir à un emprunt pour résoudre une crise de liquidité?

M. Oswald Chodaton: Lors de l’apparition d’une crise de trésorerie, les chefs d’entreprises ou les directeurs financiers doivent éviter de se jeter dans une résolution de la crise sans une étude préalable des causes de ladite crise. Ils doivent identifier les causes de cette crise. Après identification des mobiles réels de la crise, ils pourront selon le cas, appliquer les solutions suivantes : gérer aux mieux les achats internes, augmenter les capitaux permanents, négocier le rééchelonnement des échéances avec les fournisseurs avant l’arrivée à terme de celles-ci, proposer un règlement anticipé des créances en offrant aux client des escomptes ( mais ici, il faut nécessairement analyser le coût d’opportunité), classer toutes les solutions et voies de sorties selon leurs coûts d’opportunités, utiliser les comptes courants, anticiper sur les formalités de facilités de caisses, de découvert bancaire, de crédit de campagne ou d’ avance sur marché et le financement à court terme avec les banques, effectuer des cessions de créances, négocier les effets à revoir en portefeuille, ne recourir aux emprunts bancaires que lorsqu’il y a épuisement de tous les moyens jugulaires de la crise ou bien lorsque les charges bancaires paraissent moins lourdes que celles des autres moyens ( escomptes, intérêt, moratoire)

I/PME: Dites-nous M. Chodaton, quels sont les comportements que le bon comptable doit constamment avoir à l’esprit pour prévenir une crise de liquidité?

M. Oswald Chodaton: une entreprise ayant des objectifs à long terme et voulant vivre durant 99 ans devra anticiper ses crises de trésoreries et prévoir des mesures adéquates pour y faire face au moment opportun. Un bon comptable devra ainsi donc établir et actualiser son budget de trésorerie (c'est-à-dire mettre régulièrement à jour son plan de trésorerie), il devra suivre de façon permanente les comptes de trésorerie, surveiller mensuellement la variation du besoin en fond de roulement accompagnée du niveau des stocks et celui des comptes clients, surveiller l’échéance des clients afin de les relancer avant, contrôler tous les paiements (éviter au mieux les paiements anticipés et faire respecter les échéanciers). Il devra attirer l’attention des dirigeants sur les cas de mauvaise gestion de la trésorerie, surveiller régulièrement les tableaux de bord de gestion en privilégiant les charges variables aux charges fixes si cela s’avère nécessaire, et enfin anticiper les financements à court terme avec les banquiers.

I/PME: Pouvez- vous partager avec vos collègues financiers des entreprises de la place et du monde, de petites astuces ou conseils pouvant leur permettre de prévenir et de gérer au mieux les crises de liquidité ?

M. Oswald Chodaton: Pour prévenir la crise il faut que le dirigeant s’alloue un salaire pour éviter les confusions de patrimoine. Aussi l’entreprise doit-elle suivre le calcul des intérêts et agios que la banque perçoit et connaître le positionnement des opérations afin de gérer les dates de valeurs. Enfin il faut qu’il y ait circulation de l’information par rapport à tous les acteurs de la chaîne afin que la production soit en harmonie avec la vente.

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